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Die Steuerung und Führung von Intellektuellem Kapital in Non-Profit-Organisationen

12. Oktober 2018 | Interview

Non-Profit Organisationen hängen vielleicht noch mehr als Unternehmen davon ab, ihre Ressourcen wirkungsvoll zum Einsatz zu bringen. Darunter zählen an erster Stelle Motivation und Kompetenzen der Mitarbeiter, aber auch gute Kooperationsbeziehungen und möglichst reife eigene Organisationsstrukturen. Wie sie wirkungsvoll eingesetzt werden, ist Schwerpunkt der Arbeit von Dr. Manfred Bornemann

Was ist nach Ihrer Erfahrung der größte Unterschied bei der Führung von Mitarbeitern in Unternehmen und in NPOs?

Bornemann: Man muss unterscheiden zwischen den „großen“, wie etwa Caritas und Diakonie, die mit über 600.000 Angestellten zu den größten Organisationen überhaupt zählen und sehr professionell geführt werden und den vielen kleinen Organisationen, die (fast) ohne festangestellte Mitarbeiter auskommen und auf das Ehrenamt bauen. Während Angestellte (meistens) für Geld arbeiten, zählt beim Ehrenamt die intrinsische Motivation, also das sinnstiftende Element der Aktivität deutlich mehr. Für die Führung ist es daher besonders wichtig, allen Beteiligten auch klar zu machen, dass nicht nur „die Arbeit am Menschen“ – als eine sehr allgemeine Form von NPO-Arbeit – notwendig ist, sondern auch viele „langweilige Strukturen“ wie IT, Buchhaltung oder Vereinsrecht zu erledigen sind. Den Freiwilligen diese Zusammenhänge zu vermitteln ist enorm wichtig, insbesondere, weil viele Spezialisten, dieselbe Arbeit ja „als Beruf“ auch machen. 

Ist es denn nicht sinnvoll, ausgewiesene Spezialisten für die NPO-Arbeit zu gewinnen?

Bornemann: Selbstverständlich ist genau das der Weg. Während aber der Spezialist am Vormittag im Unternehmen häufig in sehr enge Rahmenbedingungen fast schon eingesperrt ist, erlebt er am frühen Abend im NPO-Kontext deutlich größere Freiheiten. Das ist zum Teil genau die Motivation, hier auch aktiv zu werden – birgt aber gleichzeitig die Gefahr, andere Aktivitäten negativ zu beeinflussen. Genau hier muss Führung die Richtung vorgeben und Koordination sicherstellen. Die Balance zwischen manchmal demotivierender „Vorgabe“ oder „Weisung“ und „laizes faire“ (Doppelarbeiten / liegenbleiben von wichtigen Aufgaben) ist entscheidend.

Mit welchem Beispiel lässt sich das Problem verdeutlichen? 

Bornemann: Ich begleite in einem Verein die Entwicklung neuer Prozesse. Es geht darum, die Vereinsmitglieder systematischer durch digitale Angebote und Webinare mit neuen Inhalten zu versorgen, gleichzeitig die Interaktion untereinander zu intensivieren. Was zunähst einfach klingt – gedacht war die Nutzung einer günstigen aber etablierten Technologie, bei der mittels „Link“ alle Teilnehmer eingebunden werden können – löste einen Expertenstreit unterschiedlicher Aktiver aus: welches Tool den wirklich das beste wäre, welche Prozesse die Zugangsdaten entsprechend der DSGVO zu beachten wären und mit welchen Tools die Tools verwaltet werden könnten… Ein Spezialist „lebt sich aus“, und zwar im besten Wissen und mit vollem Engagement, die Dinge „richtig“ zu machen   am Ende kommt es aber nicht nur zu Verzögerungen, sondern zum Auseinanderfallen der Gruppe, weil sich plötzlich die Mitglieder unversöhnlich gegenüberstehen. Jetzt ist Führung gefragt: Warum brauchen wir das überhaupt? Welche Lösungen wählen wir? Wir kommen wir sinnvoll weiter? Die Schwierigkeit ist, dass die Führungskraft, häufig ein Vereinsvorstand, oft eben weder die konkrete Sachkompetenz hat, noch – häufiger – mit klaren Ansagen oder Konsequenzen drohen kann – eben, weil die Leistungen freiwillig erbracht werden.

Und wie lassen sich diese Konflikte / Herausforderungen überwinden?

Bornemann: Ich habe die besten Erfahrungen mit angeleiteter Selbststeuerung gemacht – also den Spezialisten insbesondere auch im Ehrenamt sehr große Freiheit zur Problemlösung zu lassen. Das gelingt aber nur unter der – recht offensichtlichen – Voraussetzung, dass die Ziele, die konkret erreicht werden sollen – hier etwa die Verbesserung der Mitgliederkommunikation – auch allen klar sind. Die Ziele müssen definiert werden, dann abgestimmt sein, denn ohne Überzeugung geht es nicht, und schließlich auch eingefordert (=kontrolliert) werden. Wesentlicher noch als in oft sehr strukturierten (reifen) Organisationen, gilt es eben auch in den NPOs das Bewusstsein für Zielorientierung, klare Abläufe, und Einbeziehung der Akteure zu etablieren, die regelmäßig neu gewonnen und überzeugt werden wollen. Das ist ja ihre Form der Kompensation, die keinesfalls „umsonst“, also ohne Kosten ist!

Lässt sich daraus ableiten, dass die Steuerung von NPOs vielleicht noch anspruchsvoller als in Unternehmen ist?

Bornemann: So eindeutig ist das wieder nicht – unter anderem, weil viele NPO eben auch eine Fülle an Ressourcen aktivieren können, für die Unternehmen vergleichsweise viel Aufwand treiben müssen. Das liegt daran, dass Wissen, einmal erworben, immer wieder neu und (fast) ohne weitere Kosten eingesetzt werden kann. Viele Freiwillige bringen diese Ressourcen in NPOs ein. Entscheidend ist daher, einen guten Überblick über diese Ressourcen zu bekommen, sie richtig zu verstehen, um dann auch „etwas daraus zu machen“. Mit wissensorientierten Ansätzen können wir enormen Nutzen erzeugen, der einerseits die Wissensträger selbst befriedigt, andererseits auch die anderen Beteiligten zum Lernen anregt. So können wir auch zur Zukunftsfähigkeit beitragen – nicht nur für NPOs, sondern auch für die Gesellschaft als Ganzes.

Dr. Manfred Bornemann berät als Gründer der Intangible Assets Consulting GmbH seit 1998 Organisationen bei der Erfassung, Bewertung und effektiven Nutzung immaterieller Vermögenswerte. Er begleitete über 300 Projekte, publizierte mehr als 100 Beiträge zum Thema und ist gefragter Vortragender.


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